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帕累托阐发助助团队分 清主次

发布时间:2019-09-10来源:未知作者:admin字号:

  问题阐发取处理流程 ——集思广益 处理问题 问题阐发取处理流程 进修的方针 ●完成该课后,你将能: ◢利用处理问题六步调处理工做中的问题 ◢改善沟通,正在处理问题时利用配合的言语 ◢选择及利用新的问题阐发取处理东西 ◢操纵已有学问取经验成为问题处理的专家 问题阐发取处理流程 内容引见 一、问题的意义及处理问题模子 二、处理问题第一步:界定问题 三、处理问题第二步:缘由阐发 四、处理问题第三步:处理方案 五、处理问题第四步:步履打算 六、处理问题第五步:方案施行 七、处理问题第六步:成果评估 一、问题的意义及处理问题模子 1 2 问题的价值 问题是什么 问题的定义 处理问题模子 3 4 一、问题的意义及处理问题模子 1、问题的价值 若是我们的公司不存正在问题, 我们或岗亭还有存正在的需要吗? 学而时习之,不亦说乎? 有朋自远方来,不亦乐乎? 人不知而不愠,不亦君子乎? 一、问题的意义及处理问题模子 2、问题是什么 小组会商 请列举正在运营办理工做中 存正在的3-5 个问题。 集思广益(Work-Out):就是正在集思广 益的根本上处理问题和做出决策 。 一、问题的意义及处理问题模子 “问题”是什么 当现状取尺度 或预期的形态 有了差距时, 就暗示我们碰到了 问题。 一、问题的意义及处理问题模子 3、问题的定义 现状取期望(或尺度)之间的差距, 称为问题。 期望 问题 现状 一、问题的意义及处理问题模子 问题说不清晰的风险和后果 背道而驰 ? 事倍功半 ? 决策风险 ?… … ? 一、问题的意义及处理问题模子 4、处理问题模子 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 二、处理问题第一步:界定问题 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 二、处理问题第一步:界定问题 1 2 领会问题的次要来历 确定处理问题的从题 3 找出取从题相关的问题 4 清晰地陈述定义问题 二、处理问题第一步:界定问题 1、领会问题的次要来历 办理中的问题 ?客户埋怨和问题 ?出产中的质量问题 ?发卖/市场中的问题 ?鞭策公司变化 ?启动新产物及开辟新市场 ? 二、处理问题第一步:界定问题 2、确定处理问题的从题 选择问题的尺度 需要配合勤奋处理的问题 问题小组配合关怀的问题 对工做有现实价值的问题 通过勤奋可获得数据 正在我们的可控范畴 不是遥遥无期的问题 二、处理问题第一步:界定问题 3、找出取从题相关的问题 使用布局树的方式将从题问题细分成更小的问题 ? 提问及排序(Prioritize) 什么处所会有问题的? ? 存正在什么问题 ? 能够描述得更具体些吗? ? 这……对你意味着什么? 问题是什么? ? 现实中发生的吗? ? 什么正搅扰着你? ? 这…对你意味着什么? ? 典型的错误是什么? ? 你有吗? 二、处理问题第一步:界定问题 4、清晰地陈述定义问题 写出一个清晰的问题陈述 包罗相关 “现状”和“期望”的问题陈述概要 ? 越有针对性越好 ? 可察看/可丈量 ? 不克不及暗示缘由或处理法子 问题 ? 范畴脚够窄 陈述? 二、处理问题第一步:界定问题 问题陈述: 现状陈述: 25%的汽车补缀时间跨越 许诺的时间 期望陈述:正在许诺的时间内汽车的 比率提高到85% 使命:界定问题并描述“现状陈述”及“期望陈述” 三、处理问题第二步:缘由阐发 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 三、处理问题第二步:缘由阐发 1 2 找出可能的影响要素 采集拾掇数据 确定问题从因 3 4 从因问题陈述演讲 三、处理问题第二步:缘由阐发 1、找出可能的影响要素 ◆此时需要思维风暴 ◆专家的经验 ◆从现有的“线索”中猜测 有哪些迹象表白这是一个可能的缘由 还有哪些现实或数据 ◆操纵鱼骨图拾掇猜测的思 ◆按照鱼骨图决定收集哪些数据 三、处理问题第二步:缘由阐发 小组:思维风暴和鱼骨图 修车时间过长——缘由猜测(思维风暴) — — — — — 设备调整 车架占用 配件无货 补缀单处置 技师 — 交活预期方式 — 补缀评估 — 备件员 — 办事司理 — 开 三、处理问题第二步:缘由阐发 鱼骨图 设备调整 设备 车架占用 政策 交活预期方式 配件无货 修车时间 过长 补缀评估 补缀单处置 办事司理 开 备件员 技师 流程 人 使命:决定采集数据 三、处理问题第二步:缘由阐发 2、采集拾掇相关的数据 收集数据的标的目的 ? ? ? ? 能用数据申明/描画问题的存正在 能申明问题正在什么方面/地址呈现的吗? 可以或许申明问题正在什么时候呈现的吗? 可以或许申明问题呈现的频次、程度以及 对问题从题的影响吗? 三、处理问题第二步:缘由阐发 查抄表 缘由 设备损坏 车架占用 需要逃加费用 备件缺货 交车时间估计错 车钥匙未留下 文件未完成 一 二 三 四 五 总数 2 37 10 6 20 2 3 17 14 18 16 15 总数 80 三、处理问题第二步:缘由阐发 3、确定问题从因 帕累托阐发使用于从惹起问题的 良多琐碎的缘由平分离出那些至关沉 要的几个缘由。帕累托准绳表白80% 的问题都是由浩繁缘由中的20%次要 缘由惹起的。帕累托阐发帮帮团队分 清从次。 帕累托阐发像条状图一样表现了 一种分布。只不外帕累托阐发的条块 是按照由高到低的挨次放置的。 90 46.9 38.6 27.4 34.6 45 2002 2003 East West North 三、处理问题第二步:缘由阐发 帕累托(Pareto)图 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ±? ? × ·? ? · ? ? ? ? ? ? ? ? ±? ? ? ? ? ? è ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? × 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 数据能否无效地描述了问题 数据阐发能否能申明问题的环节 三、处理问题第二步:缘由阐发 4、从因问题陈述演讲 回首批改问题陈述演讲 现状陈述:正在餐厅办事区,客人破费平 均 14.8 分钟的时间 期望陈述:客人正在办事区破费 7分钟。 四、处理问题第三步:处理方案 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 四、处理问题第三步:处理方案 1 发生可能的问题处理方案 确定处理问题的绝对尺度 2 3 4 成立处理方案的选择尺度 评估取确定处理方案 评估取确定处理方案评 评估取确定问题处理方案 四、处理问题第三步:处理方案 1、发生可能的问题处理方案 ? 小组勾当会商: 1、喷鼻蕉皮有什么用处? ※数量多者为胜! 思维风暴法是一种用于正在短时间激发尽可 能多的思惟的团队工做方式。其目标是使用团队 的聪慧激发更多的设法和创意。它是使用于工做 中开创性部门的一个根基东西。它有三品种型, 即阐扬法、轮番讲话法、书面表达法。 四、处理问题第三步:处理方案 改善车架问题的备选方案: 买新 车架 正在车间 外车架 做预备 期待时 把车架 移到 外面 尽量正在 车间外 唱工做 启用临 时车架 及车棚 多用手 动提拔 机 需要时 加一组 人 四、处理问题第三步:处理方案 2、确定处理问题的绝对尺度 ? ? 明白处理方案必需满脚的前提 尺度必需是 ? Mandatory 强制性的 ? Realistic 现实的 ? Measurable 可丈量的 四、处理问题第三步:处理方案 改善车架问题的瓶颈: 方案 方案 费用不得 跨越一万元 不得雇佣新人 四、处理问题第三步:处理方案 筛选处理方案 改善车架问题的法子: 买新车架 正在车间外车架做预备 期待时把车架移到外面 尽量正在车间外唱工做 ?(¥75,000) ? ? ? 启用姑且车架及车棚 用手动提拔机 需要时用两组人员 ? ?(¥18,500) ? (需雇新人) 四、处理问题第三步:处理方案 3、成立处理方案的选择尺度 ? 公司正在周末预备举行一次有刺激性的郊逛以增 加团队认识,但现正在组织者看法欠亨一,正在争 吵不休。你们怎样办? White water rafting 漂流 ? Bungee jumping 蹦极 ? Rock climbing 攀岩 ? Sail racing 竞渡 ? Windsurfing 冲浪 ? ? 正在白纸上写明你们组告竣分歧的方式。 四、处理问题第三步:处理方案 成立方案评估选择尺度 最大值 正在外工做 移出车架 姑且车架 成本低 简单 35 20 20 7.5 10 5 5 7.5 易实现 收效快 15 30 5 15 7.5 10 2.5 5 总值 100 47.5 32.5 20 四、处理问题第三步:处理方案 4、评估取确定问题处理方案 ? 正在工做中和糊口中你做过什么 蹩脚的决定吗?为什么? ? ? 举例申明 找出五项缘由 决策评估表 四、处理问题第三步:处理方案 评估筛选处理方案 最大值 成本低 简单 易实现 收效快 总值 风险评估 35 20 15 30 100 ? 正在外工做 移出车架 姑且车架 20 7.5 5 15 47.5 10 5 7.5 10 32.5 ? 5 7.5 2.5 5 20 人员安全 费可能高 ? 市政可能 不让建临 时车棚 成本有可 ? 起头补缀 能变化,因 后,车不克不及 为技工不习 挪动 惯正在车间外 ? 进出场车 工做 辆堵塞 四、处理问题第三步:处理方案 处理方案决策步调 1 .阐明决策目标 2 .成立决策尺度 3 .分手决策尺度 设置绝对尺度 列出期望尺度 评估期望尺度 5. 比力可选方案 6. 判定风险 7. 评估风险 8. 做出决策 4 .发生可选方案 五、处理问题第四步:步履打算 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 五、处理问题第四步:步履打算 1 2 明白打算要求 制定步履打算 找出环节径 3 4 评估步履打算 五、处理问题第四步:步履打算 1、明白打算要求 ◆列出项目步调◆确定完成时间◆用甘特图形式 甘特图是以图表的形式展现打算、事务、 勾当以及完成一个项目或实施一个处理方案 所必需履行的义务。其绘制法式如下: ☆把打算的实施朋分为可实现的几个步调 ☆把每个勾当的义务分派给小组的 ☆确定完成每个勾当需要破费多长时间 ☆列出每个勾当需要完成的事项 ☆画一个条形图代表完成勾当所答应的时间 五、处理问题第四步:步履打算 甘特图案例 勾当 标 送食物和汽水 生火及烧火 送啤酒 送排球器具 日 担任人 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 1:00 Ophelia Troy Jessy Luke Pat 拆卸排球器具 灭火 清理食物和饮料 Biff和Sam Jessy Troy和Luke 取下排球器具 Biff和Sam 五、处理问题第四步:步履打算 2、制定步履打算 (1)列出项目步调 ? ? ? ? ? 通知整改打算 拾掇工做区 培训补缀工 评估实施进度 启动实施打算 打算要求 ◇新办法七月一日启动 ◇削减添加的补缀时间 ◇精确的补缀时间估算 五、处理问题第四步:步履打算 (2)确定完成时间 处理方案:正在车间外做预备工做 内容 内容 通知打算 通知打算 担任人 担任人 张三 张三 时间 时间 6 月1515 日 六月 6 月1919 日 六月 形态 形态 备注 备注 拾掇工做区 拾掇工做区 李四 李四 完成培训 完成培训 评估进度 评估 启动打算 启动打算 月2222 日 王二麻子 王二麻子 6 六月 张三 张三 王五 王五 6 月2424 日 六月 7月1日 七月一 五、处理问题第四步:步履打算 (3)完成甘特图 Gant ID 使命名称 起头时间 完成时间 使命 1通知整改 2004-6-1 2004-6-4 打算 使命 2 拾掇工做 2004-6-7 2004-6-10 区 使命 3 培训补缀 2004-6-14 2004-6-23 工 使命 4 评估进度 2004-6-25 2004-6-28 2004-7-1 持续 时间 4天 4天 8天 2天 1天 Jun 2004 Jul 2004 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 使命 5 启动打算 2004-7-1 五、处理问题第四步:步履打算 3、找出环节径 环节步调尺度: ? ? 对成果影响大 有时间 ? ? 有可能成本爆棚 缺乏经验的步调 五、处理问题第四步:步履打算 甘特图 ID 1 2 3 4 5 使命名称 起头时间 使命 1 使命 2 使命 3 使命 4 使命 5 持续时 完成时间 间 May 2004 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 1 2004-5-17 2004-5-20 4天 2004-5-21 2004-5-28 6天 2004-5-25 2004-5-28 4天 2004-5-17 2004-5-31 11天 2004-5-31 2004-6-1 2天 五、处理问题第四步:步履打算 4、评估步履打算 成立评估策略 ◇用挑剔的目光审核打算 评价要收集的数据 方案能否很适合问题 方案能否满脚我们的需求 能否有新的问题呈现 ◇确定命据收集方式 ◇评估风险并采纳办法 六、处理问题第五步:方案施行 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 六、处理问题第五步:方案施行 1 2 实施步履打算 监视实施过程 采集用于评估的数据 需要时实施应急打算 3 4 七、处理问题第六步:成果评估 界定问题 步调一 成果评估 步调六 缘由阐发 问题解 决流程 方案施行 步调五 步调二 处理方案 步调三 步履打算 步调四 七、处理问题第六步:成果评估 1 2 3 对例如针形态评价成果 查抄方案激发的新问题 将成功方案设为新尺度 下一问题中反复此过程 4 七、处理问题第六步:成果评估 1、对例如针形态评价成果 评估策略 ? ? ? 利用原卡采集数据 利用查验表及帕累托(Pareto)图 新添“客户对劲查询拜访表” ? 你的车是正在的时间内完成的吗? 七、处理问题第六步:成果评估 2、查抄方案激发的新问题 80 70 60 50 40 30 20 10 0 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ±? ? × ·? ? · ? ? ? ? ? ? ? ? ±? ? ? ? ? ? è ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? × 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20 10 0 ? ? ? ? ? ±? ? × ·? ? · ? ? ? ? ? ? ? ? ±? ? ? ? ? ? è ± ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? × ? ? ? ? 40% 20% 0% 60 50 40 30 120% 100% 80% 60% 80 70 160% 140% 6月1日前 7月1日后 七、处理问题第六步:成果评估 3、将成功方案设为新尺度 ◆ Evaluate Results 评价成果 ● Check 查抄 ★ Install 贯彻 ▲ Recycle 轮回 ◆Compare with desired state 对例如针形态 ●Identify any new problems created by the solution 明白方案激发的问题 ★Install successful solutions and implement new standard. 贯彻成功的方案并施行新的尺度 ▲Repeat process for next problem 鄙人一个问题中反复这个过程 七、处理问题第六步:成果评估 4、下一问题中反复此过程 步调六的回首查抄 正在退出问题处理法式之前,你该当都能对下 面的问题做出必定回覆: ◆这一步中的每个使命和勾当能否都按照问题的 性质获得了得当的考虑? ◆处理方案的实施能否令你对劲地处理了问题? ◆你能否采纳了一切需要的步履来把成功的处理 方案设定为新的尺度? ◆你能否更正了任何因为处理本来的问题所带来 的新的问题? 处理问题法式分析 方针:对问题处理法式的几个步调进行 一次回首。 正在你读完下面的对话之后,判断这 些对话正正在会商的是处理问题法式的哪 个步调,然后把步调的标号写正在所给的 空白上。 处理问题法式分析 _____1. A:我们曾经对上个月发生的断电毛病进行了 查询拜访,成果显示,85%的毛病是因为发电厂的次要电 超负荷所形成的,12%的毛病是因为电磁风暴堵截了发 电公司和我们之间的供电线%的毛病是因为 老鼠进入了出产线的电源箱所形成的。 B:看来是次要电的超负荷是我们经常发生断电 变乱的缘由。不必再考虑老鼠这方面的缘由了。 _____2. A:现正在我们把处理方案付诸实施的时间已有 一个礼拜了,若是你们晓得改变设想的平均期待时间只 有两天必然会很欢快的。 B:这比我们预定四天的方针要很多多少了。 处理问题法式分析 _____3. A:正在这栋楼的尽头开一个门怎样样? B:大概我们能够建一个过道。 C:嗯,我们还能够把它封锁起来,如许下雨里 面也不会淋湿了。 D:也许建一个地道就能够。 _ 4. A:好,我们晓得,现正在花正在复印上的费用 是一万元。那么我们“期望的情况”该当是几多呢? _____5. A:我想我们曾经预备好按照我们选择的标 准对可能的处理方案进行陈列了。 _____6. A:我们比日程放置耽搁领会决方案的付诸 实施。我们为此所制定的应急打算是什么? 处理问题法式分析 _____7. A:我们该当选择哪一方做为卖从,百斯特、 美洲仍是四通工业? _____8. A:福雷茨,通知所有组员加入礼拜五的培 训,内容是进修利用新步调的方式。 _____9. A:为了确保我们可以或许选出最佳的处理方案, 该当但愿方案必需满脚哪些前提呢? Wrap-up 小结 ? ? Process focus, not tools 关心释决问题的法式,而不是东西 Our goal: 目标 ? ? ? ? ? Teach the concepts 教根基概念 Familiarize with process 熟悉法式 PSP process 问题处理法式 Meeting Roles 会议脚色 Interpersonal Skills 人际技巧 ? ? Learn through practice and application 通过实践及使用来进修 Tools 东西: 缘由阐发/决策阐发/打算阐发/问 题从题/Pareto/鱼骨图/甘特图/思维风暴… … 祝大师工做高兴


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